U4 Tarea 1. Conflicto, técnicas de solución de conflictos y negociación

Concepto Conflicto.

Un conflicto es una manifestación de intereses opuestos, en forma de disputa. Tiene muchos sinónimos: pelea, discrepancia, desavenencia, separación, todos con una valoración negativa a priori. Vale la pena detenerse en que el conflicto es una construcción social diferente a la violencia, que puede involucrarla, así como puede no hacerlo.

El conflicto, como se dijo, supone una divergencia en los intereses de dos partes necesarias con respecto a un mismo fin, por lo que para su resolución deberán seguramente aceptar que ninguno de los dos objetivos podrá satisfacerse completamente.

Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de: unilaterales y bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las partes está en desacuerdo y bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra.

Técnicas de solución de conflictos.

Las técnicas para la resolución de conflictos son oportunas para solucionar problemáticas que, tanto a nivel personal como profesional, se pueden dar en momentos determinados y deben ser solventados con la mayor brevedad posible.

La resolución de conflictos pretende solventar dichas problemáticas, excluyendo los métodos violentos que en ocasiones son empleadas con facilidad. Por tanto, se pretende resolver los conflictos para obtener resultados factibles, de modo pacífico a través de la negociación, siendo duraderos en el tiempo.

Técnicas:

NEGOCIACIÓN:

• Técnica centrada en un hecho futuro o en uno ya ocurrido.
• Las dos partes implicadas ganan, pues se hacen concesiones y se busca un acuerdo que satisfaga los intereses comunes.
• No hay intervención de terceras personas.
• La participación de las partes es voluntaria.
• La comunicación se realiza de modo informal, en mayor medida que en resto de las técnicas.
• Resuelven el conflicto las partes.
• La resolución se lleva a cabo según las partes por medio de un contrato vinculante o de tipo verbal.

CONCILIACIÓN:

• Técnica centrada en el pasado.
• Las dos partes implicadas ganan, su finalidad es llegar a la reconciliación.
• Existe la intervención de terceras personas. Es el juez quien reúne a las partes para hablar o trasmitir información entre ellas.
• La participación de las partes es voluntaria.
• La comunicación se realiza de modo informal, no hay pasos a seguir.
• Resuelven las partes, el juez sólo preside.
• La resolución se realiza de forma vinculante (judicial), o por medio de una recomendación. 

MEDIACIÓN:

• Técnica centrada en el futuro.
• Las dos partes implicadas ganan, pues buscan la comprensión mutua y colaboran para lograr un acuerdo satisfactorio para ambos.
• Existe la intervención de terceras personas. El/los mediador/es ejercen el control del proceso y ayudan a las partes a identificar y satisfacer sus intereses.
• La participación de las partes es voluntaria.
• La comunicación se estructura tanto formal como informalmente.
• Resuelven el conflicto las partes.
• La resolución se lleva a cabo según acuerden las partes.

ARBITRAJE:

• Técnica centrada en el pasado.
• Una parte gana y otra pierde.
• Existe la intervención de terceras personas: el arbitro.
• La participación de las partes puede ser tanto voluntaria como requerida. Se presentan las necesidades, intereses y posiciones ante una tercera persona neutral.
• La comunicación está estructurada de modo formal. Hay reglas pactadas por las dos partes.
• Resuelve el conflicto el árbitro.
• La resolución se lleva a cabo según acuerden las partes, de forma vinculante o con una recomendación. 

Negociación.

La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a través del diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.

Se suele pensar que la negociación sólo se da entre grandes ejecutivos y que es sólo una cuestión de dinero, pero lo cierto es que la negociación es algo que todos nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a un acuerdo.

Hay negociación cuando acordamos las condiciones de compraventa de un producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a asociarnos con alguien, pero también hay negociación cuando nos ponemos de acuerdo con nuestra pareja en qué película ver, cuando nos ponemos de acuerdo con nuestros vecinos en la decoración del vecindario, cuando vamos a la tienda y pedimos un descuento, etc.

U3 Tarea 5. Recomendaciones para tomar una decisión efectiva-Toma de decisiones en equipo

Recomendaciones para tomar una decisión efectiva

1. Meditar bien cada decisión

Cada vez que tengamos que tomar una decisión, no importa el tipo o tamaño de ésta, debemos analizarla y meditarla bien.

Si se trata de decisiones importantes, debemos recabar una mayor información y tomarnos un mayor tiempo para poder analizarlas.

Pero si se trata de decisiones rutinarias, no debemos tomarnos demasiado tiempo, y tener la capacidad para analizar y tomar decisiones rápidamente. Siempre confiando en nuestro buen juicio, nuestra experiencia y en nuestros instintos.

2. Tener en cuenta las consecuencias futuras

Muchas veces se toma una decisión pensando sólo en las consecuencias que ésta podría generar en el corto plazo, y no se toman muy en cuenta las consecuencias que podría generar en el futuro.

Por ejemplo, se elige incursionar en un determinado tipo de negocio, pensando en los rápidos beneficios que podría generar, dejando de lado otras oportunidades que tal vez no brinden rápidos beneficios, pero que en el futuro, a diferencia del primer caso, presentan buenas posibilidades de convertirse en grandes negocios.

Por lo tanto, la recomendación es que al tomar una decisión, no sólo debemos tener en cuenta las consecuencias inmediatas, sino también todas las consecuencias futuras que podría generar el tomar la decisión.

3. Evitar el “parálisis por análisis”

Cada vez que tomemos una decisión, debemos analizar y meditarla bien, pero sin caer en el exceso, es decir, sin tratar de preverlo o planificarlo todo.

Debemos saber que al tomar una decisión, por más que tratemos de evitarlo, siempre habrá cierto riesgo de que las cosas no sucedan tal como se esperan.

Por lo tanto, debemos evitar tratar de controlarlo todo y, en ocasiones, no seguir alargando por más tiempo la toma de la decisión, asumir cierto riesgo, y tomarla de una vez.

4. Confiar en los propios instintos

Para tomar buenas decisiones, debemos confiar en nuestro buen juicio, en nuestra experiencia y, sobre todo, en nuestros instintos de empresario.

Nunca debemos obviar a nuestros instintos, ellos nos dirán cuándo una decisión es la correcta, y nos alertará cuándo una decisión que estamos a punto de tomar, no es la indicada.

5. No tomar una decisión si no estamos convencidos

Si estamos por tomar una decisión, pero dentro de nosotros no estamos muy seguros de que es la decisión correcta, entonces no debemos tomarla por ningún motivo.

No debemos forzar las decisiones, si no estamos seguros de que vamos a tomar la decisión correcta, debemos tomarnos un mayor tiempo, recabar más información, y no tomar una decisión hasta que estemos completamente seguros de ella.

6. No tomar decisiones en base a emociones

Si tomamos una decisión cuando estamos apurados, preocupados, molestos, tensos o nerviosos, es muy probable que la decisión que tomemos sea errada.

Lo recomendable en estos casos es no dejarse llevar por las emociones, esperar a recuperar la tranquilidad, y recién entonces tomar la decisión.

El estar tranquilos nos dará una mayor claridad y sabiduría para tomar la decisión correcta, y evitar cometer errores de los que más adelante podríamos arrepentirnos.

7. Delegar decisiones

Delegar decisiones nos permite disponer de un mayor tiempo para realizar otras cosas más importantes, nos permita motivar al trabajador a quien le deleguemos la decisión, y nos permita obtener mejores resultados (si la persona a quien le delegamos la decisión cuenta con mayor información o experiencia en el tema en cuestión).

Por tanto, delegar una decisión puede ser una buena alternativa cuando no es necesario que seamos nosotros quien la tomemos (aunque antes de hacer ello, debemos asegurarnos de que la persona a quien se la vamos a delegar tenga la capacidad necesaria para poder tomarla).

Toma de decisiones en equipo

Etapas de la toma decisiones en equipo.

1- Crea las condiciones para que se dé lo que estás buscando: decide desde este momento quién participará (y por qué), dónde y cómo se tomará la decisión (consenso, mayoría, consenso cualificado, la decisión del líder…).

2- Reconoce los obstáculos a los que os enfrentaréis2: evita los sesgos cognitivos y de dinámica de grupo.Un sesgo cognitivo es un error sistemático que favorece un tipo de respuesta (o decisión) sobre otras. 

3- Especifica claramente qué quieres conseguir y analiza las causas del problema1: comprende bien la cuestión y sus causas.

El peligro real es buscar soluciones sin haber comprendido las causas del problema a solucionar. Además plantéate los objetivos de la toma de decisiones, es decir, qué pretendemos conseguir con la decisión que tomemos. Como todo buen objetivo si es tan específico como para ser medible, mejor que mejor.

4- Genera alternativas: busca la diversidad mediante la creatividad. Busca la cantidad.

Este momento es el de generar alternativas sin plantearse si son correctas o no. Aquí no se contempla la crítica. Lo que se busca es el máximo, la fuerza bruta, de alternativas potenciando la creatividad de los presentes.

5- Evalúa las alternativas generadas: busca la calidad.

Ahora sí, es el momento de evaluar las alternativas generadas. Para ello es necesario identificar las variables impactadas: costes, beneficios, intangibles, tiempo, recursos, viabilidad, riesgos, ética.

6- Toma la decisión: elige la mejor de las alternativas.

En este punto tendremos no más de tres alternativas que hayan sobrevivido al proceso de evaluación. Creemos tener claras las ventajas y las desventajas de las mismas y cómo responden a los objetivos fijados.

7- Comunica la decisión: el cómo es tan o más importante que el qué.

La decisión debe ser comunicada a todas las personas implicadas en ella y a quienes se verán afectados por la misma.

Si en los pasos previos hemos sido considerados con todos, hemos tenido verdaderamente en cuenta sus puntos de vista y todos han participado activamente en el proceso, sólo quedaría comunicar la decisión a aquellos que no han estado presentes en el proceso.

8- Lleva a la práctica la decisión1: ejecuta el plan y revísalo periódicamente.

Todo el mundo, a estas alturas, debe saber lo que se espera que haga respecto de la nueva decisión. A pesar de eso el trabajo no acaba aquí. Es el momento de fijar un seguimiento para evaluar el cumplimiento de las accione

Referencia:

CreceNegocios. (16 de diciembre de 2011). Consejos para tomar buenas decisiones. Recuperado dehttps://www.crecenegocios.com/consejos-para-tomar-buenas-decisiones/ .

U3 Tarea 4. CASO PRACTICO TOMA DE DECISIONES

EMPRESA DE TRANSPORTES KENEDY S.A

Es una empresa de transporte ubicada en la colonia Kenedy, en el distrito central, tiene una antigüedad de 28 años en el mercado, esta administrada por el principal dueño y fundador, que es el señor Juan Pérez, el cual desarrolla sus funciones en forma empírica y de una manera eficiente a pesar de que todos sus controles los lleva en forma manual e informalmente. Su relación con los empleados es amigable y de confianza, porque la mayoría empezó con el, al fundar la empresa, por ello están motivados a alcanzar las metas que se establecen y trabajan equipo, recibiendo incentivos financieros y en especie.

El Sr. Perez recibió noticia de sus gerentes de alguna resistencia trabajar en equipo por parte del personal de nivel operativo, al observar esta situación ordenó a sus gerentes de área, que motiven a sus empleados reconociendo sus necesidades primarias y haciéndolos sentir útiles e importantes en la empresa, con libertad de comunicación, tomando en consideración sus opiniones para obtener así su mejor esfuerzo, cooperación y honestidad en todas su actividades. 

A principios del año 2011, el Sr. Pérez tuvo que dejar la empresa por motivos de salud, misma que fue tomada, mas por necesidad, que por gusto, por sus dos hijos, Ricardo el mayor, y Guillermo el menor, quienes al asumir la responsabilidad y estar al frente del negocio, sintieron el rechazo de los empleados y la resistencia al cambio. Sin embargo al principio trataron de manejar las cosas como su padre, pero a pesar de ello, a veces los hermanos se contradecían, y demostraban indecisión en algunos problemas, razón por la cual los empleados estaban inconformes e incumplían en algunas actividades básicas del negocio. 

Al darse cuenta los hermanos Pérez de la mala administración que llevaban decidieron contratar los servicios de un profesional en administración con experiencia en el ramo.Por lo anterior, después de un proceso de selección, contrataron al ingeniero en transporte, Mario Chávez, quien después de realizar un diagnóstico de clima laboral y analizar los antecedentes de la empresa, comenzó a formular planes para reorganizar a la misma, y aprovechar al máximo, todos los recursos con que cuenta la empresa

Comentario:

Pienso que es muy común este tipo de problemas cuando se trata de empresas en las cuales los empleados están de alguna forma muy acostumbrados a un líder con el cual sienten cierta empatía y confianza, y de un día para otro todo cambia.

También la falta de decisión de los hijos se vuelve un problema pues tienen a su cargo a muchas personas con diferentes personalidades y si no son capaces de tratar con ellas será muy difícil llevar una buena relación que pueda llevar a una mejor productividad.Si hay un problema, es necesario identificarlo correctamente para posteriormente iniciar una estrategia para encontrar la mejor solución posible, y para esto será inevitable la toma de decisiones, tomar decisiones correcta es un reto para los seres humanos pero hacerlo de manera informada y razonada ayudará a que lleguemos a un mejor resultado.

En cualquier ámbito en el que nos desarrollemos es importante que sepamos tomar decisiones, una decisión por mas simple que parezca puede cambiar el rumbo de nuestra vidas, muchas veces nos vamos a equivocar, sin embargo eso no significa que no podamos salir adelante. De los errores se aprende y podría decirse que fue lo que sucedió en esta empresa, los hijos no supieron liderar la empresa, quizás no tomaron las mejores decisiones y lo mejor fue contratar a alguien con mayor experiencia que los apoyara para mejorar la situación que se estaba viviendo.

U3 Tarea 3. Elementos y procedimientos que dificultan la decisión

Elementos.

• Información: Se recogen los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. La información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
• Conocimientos: Quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.
• Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
• Juicio: Es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

Existen ademas distintos factores tanto internos como externos que pueden afectar la toma de decisiones, tales como:

• La presión  de la autoridad: esta se da cuando la autoridad de una empresa o de cualquier otro lugar donde haya una autoridad superior hace sentir menos, incapaces, vigilados  a sus subordinados. 
• La presión de grupo: esta ocurre a menudo en los grupos de trabajo, amigos o familia que muchas veces te presionan para hacer cosas que tú no quieres. 
• Estrés: se dificulta el tomar una decisión cuando esta se tiene que hacer bajo el estrés que esta contrae el no estar 100% seguro de cual decisión es la correcta o la más conveniente.
• Dependencia de los demás y necesidad obsesiva de agradar. Cada vez que renunciamos a tomar una decisión nos anulamos, esto lo podemos hacer con el fin de evitar conflictos, evadir la responsabilidad que conlleva tomar una decisión.
• Miedo al fracaso: Estas personas tienen la necesidad de siempre tener la razón, al menor asomo de fracaso se flagelan severamente, en el fondo lo que existe es autodesconfianza e inseguridad, obviamente le asustan las decisiones por miedo a cometer algún error.

Procedimientos.

1. Primera etapa: Necesidad de tomar una decisión.

Comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio).

2. Segunda etapa: Enumeración de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles.

Se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisión.

3. Tercera etapa: Evaluación de las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles.

Se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.

4. Cuarta etapa: Decisión provisional o tentativa.

Se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida.

La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás.

5. Quinta etapa: Compromiso y ajuste a la decisión.

Se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza.

U3 Tarea 2. Toma de decisiones

Toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva del poder de la razón y el poder de la voluntad, es decir, pensamiento y querer unidos en la misma dirección.

Básicamente, la toma de decisiones consiste en la realización de una elección entre diferentes alternativas. 

Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito específico. Recurrentemente, los seres humanos deben elegir entre diferentes opciones, aquella que según su criterio es la más acertada.

Se puede presentar en diferentes contextos: a nivel personal, familiar, laboral, social, sentimental, económico, empresarial, etc. Es decir, en todo momento se presenta la toma de decisiones, la diferencia radica en la forma en la cual se llega a ellas.

Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible comprenderlo y dar con una solución adecuada.

Proceso en la toma de decisiones

• Definir el problema: requiere del análisis de la situación que se enfrenta.
• Alternativas posibles: son todas las combinaciones de acciones que se pueden tomar.
• Prever resultados: como hasta ahora son sólo hipótesis, se requiere asociar las posibles consecuencias de cada una de las alternativas.
• Elegir: optar por alguna de ellas.
• Control: es necesario siempre tener todo bajo control sin dejar nada al azar, siendo monitores, responsables y con actitud participativa en el proceso.
• Evaluación: ver los pro y los contra de lo que se ha decidido, algo primordial para el aprendizaje

Componentes de la toma de decisiones

Resolver un problema necesita de los siguientes conceptos, ya que todos ellos son importantes no sólo para encontrar un resultado inicial, sino para el aprendizaje y mejoría de la resolución de problemas, favoreciendo ampliamente la detección de las propias herramientas (competencias).

• Decisión: todas las posibles combinaciones que incluyen tanto las acciones a llevar a cabo como las situaciones.
• Resultado: hipotéticas situaciones que tendrían lugar si se toma una u otra opción de las decisiones antes señaladas.
• Consecuencia: evaluación basada en la subjetividad, por ejemplo ganancias o pérdida.
• Incertidumbre: aquí juegan un papel fundamental tanto la probabilidad, como la confianza y posibilidad, frente a lo desconocido, sobre todo cuando no se tiene experiencia en algún problema en particular.
• Preferencias: tendencia a tomar una alternativa y no otra, se ve condicionada por la experiencia.
• Toma de decisión: acción de decidir.
• Juicio: evaluación.

U3 Tarea 1. Vocabulario en inglés

Vocabulario de términos logísticos (en inglés)

1. Airway Bill (AWB) 
2. Assembly 
3. Back Orden
4. Bar Code 
5. Benchmark 
6. Bill of Lading 
7. Bill of Material
8. Box
9. Business 
10. Buyer 
11. Cash 
12. Carrier 
13. Chain 
14. Client 
15. Competitive Advantage 
16. Consolidation
17. Container 
18. Costs 
19. Cross Docking
20. Customer
21. Customer service 
22. Customs
23. Database 
24. Delivery
25. Demand 
26. Distribution Center (DC) 
27. Dock
28. Driver 
29. Export 
30. Factory  
31. Fill rate 
32. Finished Goods 
33. Fleet 
34. Forklift 
35. Forecast 
36. Freight
37. Freight Plane 
38. Goods 
39. Height 
40. Import 
41. Incoterms 
42. Insurance
43. Internacional Operation Standard (ISO) 
44. Internacional Trade
45. Inventory 
46. Inventories Management 
47. Invoice 
48. Item 
49. Just in time (JIT) 
50. Key Perfomance Indicators (KPI) 
51. Label 
52. Labor 
53. Layout 
54. Lead Time 
55. Load 
56. Lot
57. Master Production Schedule (MPS)
58. Material Requirements Planning (MRP)
59. Merchandise 
60. Operation
61. Order 
62. Outsourcing  
63. Package 
64. Packing area 
65. Pallet 
66. Payback 
67. Purchases 
68. Purchase Order 
69. Point of sale 
70. Quality 
71. Rack 
72. Raw Material 
73. Receipt Area 
74. Retail 
75. Returns 
76. Return to Vendor (RTV)
77. Road 
78. Sales 
79. Sales Floor 
80. Seller 
81. Ship 
82. Shipping Area 
83. Storage 
84. Store
85. Supply chain 
86. Supplying
87. Sold Out
88. Stock 
89. Tax
90. Tariff 
91. Tracing 
92. Transportation 
93. Trip 
94. Truck 
95. Unit
96. Value Stream Map (VSM)
97. Vendor 
98. Warehouse
99. Wholesale
100. Work in process (WIP) 

U2 Tarea 9. Teoría de Liderazgo, de comportamiento y de contingencias.

Teorías de Liderazgo

Liderazgo Aprendido: Kouzes & Posner

Jim Kouzes y Barry Posner han realizado investigaciones entre líderes de organizaciones públicas y privadas de todo el mundo. Sus estudios, que abarcan los últimos trece años, revelan que el liderazgo es hoy, más que nunca antes, un asunto de todos.

“Lo que hemos descubierto y re-descubierto –aseguran–, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismáticos”. Las personas “hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al líder que tienen adentro”.

El desafío del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60 mil líderes, aborda la cuestión del liderazgo como un aspecto crítico de las organizaciones humanas. Estudia a los líderes de todos los rubros de actividad, incluyendo la educación y las instituciones sin fines de lucro. Los autores analizan cinco claves del liderazgo:

• Ofrecer un modelo,
• Inspirar una visión compartida,
• Desafiar a realizar el proceso,
• Animar a otros a actuar,
• Apuntar al corazón.{

Liderazgo y Cultura: Edgar Schein

I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. 

II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar.

III. Otro aspecto muy importante es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto.

IV. Hay que tener muy en cuenta lo que el denomina “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. 

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo.

VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden. Solamente llegan a “reconocerse” – en sus propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades.

Liderazgo y Comunicación – El efecto Pigmaleón: Robert Merton

Está demostrado que la confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas.

Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño mejorará notablemente.

Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard (el más utilizado por los gerentes)

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Teorías de comportamiento

En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR y conocidos como la teoría “x” y “Y” quedo expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administración señaló que debe ser una pregunta básica acerca de cómo se ven a si mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana, La teoría X y Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.

TEORIA X

1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.

2.Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y por encima de todo ansia seguridad.

TEORIA Y

1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccion y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen.

3. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidad sino también a buscarla.

5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.

6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.

Teoría Z

Consiste en la adaptación de las condiciones estadounidenses de practicas administrativas japonesas selectas.

La teoría Z forma parte de un grupo de teorías gerenciales esta teoría plantea que si consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son:

1. La confianza: Lo que los trabajadores realizan a través de sus actividades, reflejo su actitud de entrega y honestidad con la empresa.

2. La sutileza: El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadores decida quien se acopla con quien y de esta forma organiza sus forma de trabajo.

3. La intimidad: El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y, que esto se traduzca en relaciones sociales mas estrechas.

Teorías de contingencias

MODELO DE FIEDLER

Este modelo propone que los individuos se convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Es decir una combinación entre su estilo para interactuar con los demás, la situación en que lo haga y su influencia con los colaboradores.

Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.

Para ello, estableció tres variantes:

1.     Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo establecido.

2.     Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de darles un norte claro a todos los colaboradores.

3.     Relaciones líder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfecho con el líder. Esta, se considera la variable más importante y lo considero lógico por todos nos desempeñamos de mejor manera cuando tenemos un líder con actitud, que podamos confiar en él y lo más importante que tengamos una buena relación.

MODELO RUTA-META

Fue desarrollada por Robert House y es una teoría de las más destacadas.

Esta afirma que un buen líder ayuda a sus seguidores a que alcancen las metas, les brinda la dirección y el apoyo que necesiten. Es decir les muestra el norte pero además les da las herramientas necesarias.

Identifico 4 comportamientos en los líderes:

1.     Líder directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

2.     Líder solitario: Manifiesta el interés por las necesidades de los empleados.

3.     Líder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.

4.     Líder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor desempeño.

MODELO DEL  LÍDER Y DE LA PARTICIPACIÓN

 Creado por Vroom y Yetton. Este presenta una secuencia de reglas para determinar la forma y la cantidad de participación que un líder debería de aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de circunstancias.

Este modelo tiene  una limitación  por ser complicado para utilizar.

Referencias:

Jamaica, Elena. (s/f). Autoridad y liderazgo, motivación. Recuperado de: http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/teorias.htm#4 

Ser gerente. (20 de mayo de 2009). Teorías del liderazgo. Recuperado de: http://www.sergerente.net/teorias-del-liderazgo